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“团结就是力量":巨头、线上和资本的夹击下,小拍卖行该如何联手存活?

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拍卖现场。图片:致谢JEFF PACHOUD/AFP/Getty Images

拍卖现场。图片:致谢JEFF PACHOUD/AFP/Getty Images

“越大越好,这是一种聪明的成长方式。"

乍听上去,这样的话似乎是由一家金融服务公司或一家能源公司的负责人在达沃斯论坛上说出的。但这样的断言,实则来自拍卖师莱斯利·辛德曼(Leslie Hindman),她曾任芝加哥莱斯利·辛德曼拍卖行(Leslie Hindman Auctioneers)的前总裁,现在是辛德曼拍卖行(Hindman Auctions)的董事长。今年1月,这家走过37个年头的拍卖行与位于辛辛那提、成立于1995年的Cowan's拍卖行合并了。

辛德曼并不是唯一一个这样做的人。长期占据主导地位的大型拍卖行(佳士得和苏富比)正在扩大其在中端市场的线上影响力,并加大投资力度,规模较小的企业这时候觉得,它们必须采取有力措施来保持其竞争力。对一些拍卖行来说,这就意味着兼并。

“当拍卖行的规模变大时,会做得更好," 辛德曼解释道。“当规模变得更大时,竞争压力不会那么大。事实上,与Cowan's的合并可能只是开端," 她表示:“我们一直在与其它拍卖行讨论合并的事。"她自己其实一直在关注美国东海岸的拍卖行。“未来几年,我认为我们将成为一家与众不同的公司。"

从左至右:首席执行官理查德·莱特(Richard Wright)、主席David Rago和主席Suzanne Perrault。图片:致谢Rago Wright拍卖行

从左至右:首席执行官理查德·莱特(Richard Wright)、主席David Rago和主席Suzanne Perrault。图片:致谢Rago Wright拍卖行

上个月,同样的想法也使芝加哥的莱特拍卖行(Wright Auctions)与新泽西州Lambertville 的拉戈艺术和拍卖中心(Rago Arts & Auction )进行合并。首席执行官Richard Wright是已有19年历史的创始人,他认为:“增强我们的专业知识、市场营销、委托及收入是我们在21世纪去竞争的必备条件。"

如何优胜劣汰

可以肯定的是,这些业务与佳士得和苏富比价值数十亿美元的庞大数字相比,还算相去甚远。莱斯利·辛德曼拍卖行2018年一年的年收益达4000万美元,现如今它的收益将高达6500万美元。同时,2018年莱特拍卖行创造了2500万美元的收益,拉戈艺术和拍卖中心创造了3300万美元的收益,两家拍卖行合起来预计创造了5800万美元的收益。

但辛德曼和莱特都认为,合并将带来可观的经济效益(合并后,他们将节省运输、印刷目录、广告和营销费用),而且由于市场覆盖面的不断扩大,他们预计收入将会扩大。

“作为一家合并后的拍卖行,"莱特表示,“我们将提高潜在委托人和作品的质量。"而且,随着质量的不断提高,我们的价格也会相应提升。合并后的拍卖行总裁David Rago表示:“我们认为,这些业务加在一起的价值远远超过我们各部分的总和。" 辛德曼和莱特都预测,他们将在五年内,每年创造1亿美元的收益。

当然,在一年内,两家拍卖行的合并可能不会掀起一股热潮。但这些合并揭示出的,是其它地区性的拍卖行(更不用说其它小型艺术企业)在展望未来时,总会发现自己面临的挑战,以及可能的解决方案。

莱特目前是两家拍卖行的首席执行官,但它们还没确定这个公司的新名字。他预测未来几年,将会有成千上万的小型和区域性拍卖行被“无情地筛选",导致“拍卖领域的聚合"。

这些企业还面临着巨大阻力。首先,互联网使得全球化平台,比开车就能到达的区域拍卖行更容易。莱特指出,佳士得和苏富比“在线上和数字策略上也变得积极起来"。他说:“过去,只有规模较小的拍卖行才能拍出价格较低的拍品。现在,他们每年要卖出200多件过去只卖给小拍卖行的低价拍品。他们拿走了原本其它拍卖行的委托拍品。"

 

图片:致谢Leslie Hindman

图片:致谢Leslie Hindman

佳士得和苏富比的品牌知名度要高得多,毕竟它们有着200多年的历史。“人们认为他们的品牌将提供更高的价值," 莱特指出。他认为,解决这一问题的方法是提供更多落脚点和更多的私洽服务,而这些是无法通过数字渠道获得的。

合并才是未来?

多年来,许多规模偏小的区域性公司在美国各地开设了越来越多的办事处和销售中心,比兔:Skinner 拍卖行(现在有四个办事处:两个在马萨诸塞州--波士顿和马尔伯勒,还有两处在迈阿密和纽约市)、 Cowan's拍卖行(8个卫星办事处)、道尔纽约拍卖行(Doyle New York,8个办事处)、莱斯利·辛德曼拍卖行(10个办事处)和遗产拍卖公司(Heritage Auction,7个办事处)。

随着这些扩张成本越来越高,合并可能会成为未来的商业模式。并肩同行不仅能让竞争对手成为盟友,还能把它们转变成能够处理更广泛材料的全方位服务类型的拍卖行。“莱特在展示和营销现代设计方面比拉戈在拍卖方面做得更好,尽管对我的公司来说,设计占我们全部业务的一半以上,"拉戈指出。“另一方面,拉戈艺术和拍卖中心是一家提供全方位服务的拍卖公司,我们有信心为赖特提供一个进入更传统领域的机会,从而提高市场占有率。"同样,莱斯利·辛德曼(Leslie Hindman)拍卖专家发现,考恩提供了很多补充的专业领域,其中就包括枪支、军事用品以及美国西部艺术。

 

Doyle拍卖行外观。图片:Courtesy of Doyle

Doyle拍卖行外观。图片:Courtesy of Doyle

小型和地区性拍卖行合并背后的另一个推动力是出于保险精算的考量。这些企业中有许多仍然是被最初创始人所领导,他们可能正打算退休。Laura Doyle表示:“规模较小的拍卖行选择的则是合并、出售、筹集资金,或者制定下一步计划。"

她指出,合并是有好处的(你是在和一个了解你所在行业的人合作),但如果两家企业的文化不能很好地融合,就会存在潜在风险。找到买家可能并不容易,而接纳投资者可能会导致“迅速扩张的压力"。“在某些情况下,培养下一代接班人可能是最容易的。

总部位于康涅狄格州Shannon's拍卖行的创始人Gene Shannon指出,他和其他较小的拍卖行“在纽约与800磅的大猩猩进行搏斗",但在2014年他将这场“市场搏斗"交给了他的女儿Sandra。

不过,对于那些没有法定继承人的公司而言,合并可能会变得越来越普遍。David Rago指出,他的公司与莱特拍卖行合并的一个因素是“一件关乎人们代际更迭的事情"。我65岁了,五年后我不想再干这个了。理查德更年轻,我们需要更多的年轻人来管事。"

 

文|Daniel Grant

译|Weixin Jin